Szenario-Management

Beschreibung

Vorwort "Lieber Geld verlieren als Vertrauen", so hat es ROBERT BOSCH seinem Unternehmen vor rund 100 Jahren (1919) mit auf den Weg gegeben. Er ist auch heute noch ein Vorbild, weil er weiter dachte und klarer sah als die meisten seiner Zeitgenossen. Denn ohne eine Vorstellung von der Zukunft sind wir nichts weiter als Verwalter des Status quo. Wie aber gehen wir mit Zukunft um? Es ist offensichtlich, dass wir uns bei den vielen Veränderungen und Umbrüchen in unserer globalen Welt nicht allein auf unsere Erfahrungen verlassen können. Auch die Suche nach dem einen, alles erklärenden Megatrend führt uns schnell an Grenzen, zumindest bei langfristigen, komplexen und strategischen Fragestellungen. Wir müssen uns eingestehen, dass sich die Zukunft nicht exakt vorhersagen lässt. Trotzdem müssen wir versuchen zu erkennen, was hinter der nächsten Kurve kommen könnte. Und wir müssen uns darauf vorbereiten - aber eben nicht auf die eine Zukunft, sondern auf verschiedene Szenarien. Mir ist die Auseinandersetzung mit der Zukunft schon immer ganz besonders wichtig gewesen. Ein wichtiges Werkzeug für den offenen Umgang mit Ungewissheit sind Zukunftsszenarien. Bei Bosch haben wir damit sehr unterschiedliche Themenstellungen durchleuchtet: Welche Veränderungen werden die globalen Mobilitätsmärkte prägen? Wie könnten Mobilitätskonzepte, Antriebssysteme, Dieselmärkte, Low-Price-Vehicles, Nutzfahrzeuge oder Fertigungsstrategien in der Zukunft aussehen? Aber auch: Wie könnte sich die digitale Vernetzung und Automatisierung darauf auswirken, wie wir zukünftig arbeiten und führen werden? Und welche Konsequenzen hätte eine weitere Urbanisierung für einen global agierenden Technologiekonzern? Mit der Entwicklung von Szenarien ist die Arbeit aber nicht getan, sie beginnt vielmehr erst richtig. Jetzt müssen Chancen und Gefahren her-ausgearbeitet, Strategien robust gestaltet oder Innovationen auf ihre Marktfähigkeit untersucht werden. Daher ist es folgerichtig, dass ALEXANDER FINK und ANDREAS SIEBE sich vom alten Begriff der Szenario-Technik gelöst und mit dem Szenario-Management einen wesentlich breiteren Ansatz entworfen haben: Vorausschau sollte so angelegt sein, dass sie strategische Entscheidungen unterstützt - und diese sollten schließlich dem Wandel von Unternehmen und Organisationen die richtige Richtung geben. ROBERT BOSCH behandelte seine Mitarbeiter stets als Partner - er verlangte viel, übertrug im Gegenzug aber auch Verantwortung. Was aber bedeutet Verantwortung in Zeiten von Veränderung und Disruption? Es gehört zur Verantwortung eines Unternehmers, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen - und zwar nicht nur allein, sondern im Dialog mit Kollegen, Mitarbeitern sowie mit Kunden, Partnern und der Öffentlichkeit. Er muss Chancen und Gefahren erkennen und die eigenen Handlungsmöglichkeiten aufzeigen. Ein professioneller Umgang mit der Zukunft bedeutet, nicht jedem Trend oder Modebegriff hinterherzulaufen, sondern die wirklich relevanten Zukunftsthemen anzusprechen - auch wenn sie kritisch sind. Erfolgversprechende Antworten kann heute nur derjenige liefern, der vorher und möglichst vor seinen Wettbewerbern die richtigen Fragen gestellt hat. Alle Lösungen beginnen mit Fragen. In diesem Sinne sind Szenarien nicht allein ein Planungswerkzeug, sondern auch ein Instrument der Unternehmensführung. Sie ermöglichen es, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den Strategieprozess zu integrieren, und helfen dabei, die Veränderungsnotwendigkeiten aufzuzeigen. Zugleich vermitteln sie aber auch Zuversicht und neue Perspektiven, denn nur so können Organisationen ihre Leistung weiterentwickeln. Mit ihrem Buch Szenario-Management - Von strategischem Vorausdenken zu zukunftsrobusten Entscheidungen verdeutlichen die Autoren, warum es so wichtig ist, "in Szenarien zu denken", und geben Ihnen einen Überblick, wie Szenarien systematisch entwickelt werden. Ein noch bedeutsamerer Vorteil liegt aber darin, dass sie auch für die folgenden Phasen konkrete Handlungsanleitungen aufzeigen. Gestützt auf ihre langjährige Erfahrung stellen sie dar, wie Szenarien interpretiert und angewendet werden - und wie sie in einen langfristigen Vorausschauprozess einzubinden sind. Damit zeigen sie auf, wie Zukunft gestaltet werden kann. Ich wünsche allen Lesern zunächst einmal viel Freude bei der Lektüre und anschließend viel Erfolg bei der Gestaltung ihrer Zukunfts- und Strategiearbeit - ganz im Sinne von PETER DRUCKER: "Die Zukunft vorherzusehen, heißt, sie zu gestalten!" Franz Fehrenbach Vorsitzender des Aufsichtsrats der Robert Bosch GmbH Einführung Was erwarten Sie von einem Buch, das sich mit Zukunft, Strategie und Innovation beschäftigt? Die allerneusten Trends? Schwarze Schwäne? Disruptive Technologien? Oder einfach eine Bauanleitung für das alles aus den Angeln hebende Geschäftsmodell? Ihren Weg auf den blauen Ozean? Vergessen Sie das. Fürs Erste. Lassen Sie uns zunächst gar nicht in die Zukunft blicken, sondern in die Vergangenheit. In die Tage kurz vor Weihnachten des Jahres 1999. Und lassen Sie uns gar nicht in ein Unternehmen blicken, auf Märkte, Branchen und Technologien, sondern auf eine sehr persönliche Geschichte, wie es sie eigentlich täglich und überall gibt. Eigentlich. Nach 16 Jahren erwachte Patricia White Bull aus dem Koma, in das sie bei der Geburt ihres zweiten Sohnes gefallen war. Entgegen vielen anderen Koma-Patienten waren bei der 42-jährigen Sioux-Indianerin sowohl Sprach- als auch Erinnerungsvermögen sofort wieder vorhanden. Dafür hatten sie die Veränderungen in der Zeit von 1983 bis 1999 in einer neuen Welt erwachen lassen. Lächelnd lud sie die interessierte Öffentlichkeit dazu ein, in einem kleinen Gedankenexperiment die eigene Lebensuhr um 16 Jahre zurückzudrehen. 1983. Der kalte Krieg beherrscht die Gedanken der politischen Entscheidungsträger: Helmut Kohl setzt als neu gewählter Bundeskanzler die im NATO­Doppelbeschluss vorgesehene Stationierung neuer US­Atomwaffen in Westeuropa durch. Am 1. September 1983 schießen sowjetische Kampfflugzeuge über dem japanischen Meer ein südkoreanisches Verkehrsflugzeug ab. Personal Computer und Faxgeräte sind eine Ausnahme: Die Büros hallen wider vom Geklapper der Schreibmaschinen. Ein Taschenrechner mit Sinus­ und Cosinus­Funktionalität kostet 1 500 DM - genauso viel wie der durchschnittliche Monatslohn eines Industriearbeiters. Volkswagen bietet noch immer Käfer in Deutschland an. Die beiden weltgrößten Handelskonzerne sind Sears Roebuck & Co. und K­Mart - Wal­Mart hingegen hat noch keinen einzigen Hypermarkt eröffnet und gilt als regionaler Anbieter. Mobilfunkgeräte sind so groß und unhandlich, dass sie in den Kofferraum eines Autos eingebaut werden müssen. Zu den 50 größten deutschen Unternehmen zählen die Gutehoffnungshütte, AEG, Salzgitter, Flick, die Saarbergwerke und die Neue Heimat. Und wie sah die Welt aus, als Patricia White Bull nach einer Woche in New Mexico mit ihrer die Familie nach Dakota zurückfährt: 1999. Der Ost­West­Konflikt findet sich nicht in den Geschichtsbüchern. Stattdessen sprechen wir vom "Ende der Geschichte" und gehen davon aus, dass sich die Welt nahezu automatisch in Richtung Marktwirtschaft und westlicher Demokratie entwickeln wird. Schreibmaschinen haben ausgedient - die meisten Taschenrechner sind Werbegeschenke. Es gibt mehr Personal Computer als Autos und die Automobilindustrie feiert eine "Hochzeit im Himmel" - den Zusammenschluss von Daimler und Chrysler. Wal­Mart ist inzwischen zum weltgrößten Handelsunternehmen avanciert und versucht mit großem finanziellen Aufwand, auch in Deutschland Fuß zu fassen. Hier liefern sich die Deutsche Telekom (D1) und Mannesmann (D2) einen harten Wettbewerb auf dem boomenden Mobilfunkmarkt, auf dem Nokia als das Maß aller Dinge gilt. Apple hat mit diesem Wettbewerb nichts zu tun, findet aber einen Weg aus der existenzbedrohenden Firmenkrise, auch dank eines Abkommens mit dem Erzrivalen Microsoft. Und wenn wir heute - noch einmal nahez...

Autorenporträt

Dr. Alexander Fink (links) und Dr. Andreas Siebe sind Gründungsinitiatoren und Mitglieder des Vorstands der ScMI Scenario Management International AG aus Paderborn. Fink und Siebe sind Autoren mehrerer Bücher, darunter "Handbuch Zukunftsmanagement ", das im Jahr 2011 in 2. Auflage bei Campus erschienen ist.